Ada多一多全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且越K端顧客為導(dǎo)向，從產(chǎn)業(yè)鏈源頭做起，經(jīng)過原料生產(chǎn)采購、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工制造、品牌推廣、訂單處理、物流運(yùn)輸、批發(fā)經(jīng)營、終端零售每一個環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量安全可追溯，成為全產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)商有人從田間到餐桌，有人從棉田到終端，有人從商人變成企業(yè)家，有人從大俠到盟主。以票房為目的建國大業(yè)獻(xiàn)的是什么禮！他們都在搶占產(chǎn)業(yè)鏈。鏈?zhǔn)礁偁幍母窬忠呀?jīng)打開，但不是每一個參與者都會勝出誰會贏得鏈?zhǔn)礁偁庩P(guān)于鏈?zhǔn)礁偁幈旧聿皇且粋€新的話題，早在十幾年前，哈佛商學(xué)院教授克萊頓？M?克里斯坦森對此就有過精辟的論述。關(guān)于器材的思考 理光GR是不是掃街神器，而今天舊話重提，是因?yàn)樵谥袊@塊大陸上我們又看到諸多來勢兇猛的現(xiàn)象比如，盛大在整合游戲、文學(xué)、音樂、影視視頻制作影視等眾多產(chǎn)業(yè)鏈上游資源后，進(jìn)一步整合終端；中糧、新希望在做農(nóng)牧業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈；比亞迪放棄了汽車業(yè)傳統(tǒng)的水平整合、專業(yè)分工模式，從購買模具廠開始，自建造工廠、生產(chǎn)線甚至生產(chǎn)設(shè)備，幾乎將所有的制造環(huán)節(jié)都納入到自己旗下；還有傳統(tǒng)行業(yè)的雅戈?duì)枌I(yè)務(wù)鏈條觸及到服裝產(chǎn)業(yè)的所有環(huán)節(jié)為什么此時企業(yè)界爆發(fā)式地一致對產(chǎn)業(yè)鏈整合摩拳擦掌？是中國企業(yè)本身到了不得不進(jìn)行整合升級的時段嗎？不可否認(rèn)，中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過30多年的發(fā)展，積累了相當(dāng)多的財(cái)富，包括資本與人力。中國資本市場的成熟，給企業(yè)做產(chǎn)業(yè)鏈提供了龐大的資金支持，使并購成為企業(yè)做大的常態(tài)，再加上社會環(huán)境成熟，高級管理人才輩出并自由流動，企業(yè)集團(tuán)管控能力在增強(qiáng)。這些都成為了企業(yè)做產(chǎn)業(yè)鏈的必要條件如果僅僅因?yàn)檫@些因素，就一頭沖進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈洪流，淹死比遠(yuǎn)航的幾率要大。為什么呢？向產(chǎn)業(yè)鏈要什么？我們來提出并回答一個問題：企業(yè)為什么要垂直整合要做產(chǎn)業(yè)鏈，做產(chǎn)業(yè)鏈的價值點(diǎn)在哪兒？首先，從產(chǎn)業(yè)鏈理論的角度去看，電視劇電影里運(yùn)用晃動的鏡頭是為什么，新產(chǎn)業(yè)孕育新機(jī)遇當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時候，也就是各個鏈條各個環(huán)節(jié)界面不清晰的時候，由一個公司來整合這些鏈條，效率是最高的。垂直一體化的起點(diǎn)在哪兒呢？就是從福特開始，當(dāng)時產(chǎn)業(yè)不成熟的時候，行業(yè)的龍頭企業(yè)最好的策略就是產(chǎn)業(yè)鏈條上自己什么都做，而當(dāng)產(chǎn)業(yè)成熟的時候，就應(yīng)該只抓核心，把相關(guān)利潤小的配套外包出去第二，從成本分布的角度來看，產(chǎn)業(yè)鏈條上的成本壓縮與轉(zhuǎn)移，短期有利可圖我曾經(jīng)去奧克斯拜訪集團(tuán)董事長鄭堅(jiān)江，他就講，影視視頻制作 鄭堅(jiān)江其實(shí)跟克里斯坦森是一個思路。很多制造型企業(yè)選擇這樣做的緣由，很多是出于成本的考慮，這不是說產(chǎn)業(yè)鏈不成熟，而是目前我國社會環(huán)境與經(jīng)濟(jì)環(huán)境不成熟，企業(yè)為了自身利潤不得不做出的一種選擇。但這不是一個長期的戰(zhàn)略，只能是短期行為第三，從價值網(wǎng)構(gòu)建角度來看，當(dāng)產(chǎn)業(yè)邊界被打破的時候，跑馬圈地是最好的選擇今天不論盛大、百度，還是蘋果，他們似乎做了很多奇怪的事情。其實(shí)，他們不是在做產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，他們是在做價值網(wǎng)絡(luò)考慮到這是一場高難度的技術(shù)活如果以這三個角度來審視當(dāng)下做垂直一體化的企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)一些端倪，有的企業(yè)順勢而為是符合其行業(yè)趨勢的，而有的企業(yè)垂直一體化，卻并不明智民以食為天，我們可以先談?wù)勣r(nóng)牧產(chǎn)業(yè)中國的農(nóng)業(yè)現(xiàn)在是處于農(nóng)業(yè)工業(yè)化的初期，低水平建設(shè)、食品安全等問題此起彼伏。要擴(kuò)大規(guī)模，提高效益，保障食品的可追溯，最好的方法就是將產(chǎn)業(yè)鏈條中的各個環(huán)節(jié)全歸于自己旗下，做全產(chǎn)業(yè)鏈這跟產(chǎn)業(yè)鏈理論和成本分布理論相契合，在不成熟的產(chǎn)業(yè)里，由龍頭企業(yè)構(gòu)建好產(chǎn)業(yè)鏈，形成大的托拉斯，而農(nóng)業(yè)受自然因素的影響，利潤比較薄，如果一個企業(yè)掌控了產(chǎn)業(yè)鏈，就可以做適當(dāng)?shù)某杀巨D(zhuǎn)移，讓投入和產(chǎn)出在鏈條上游走，哪怕在一個環(huán)節(jié)虧損，在另外一個環(huán)節(jié)就能找回來，從而保持整個企業(yè)的穩(wěn)定利潤。國際上的農(nóng)牧業(yè)龍頭都在做產(chǎn)業(yè)鏈，包括中國的中糧與新希望。他們這種選擇是很正確的戰(zhàn)略，一能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價值，二能產(chǎn)生社會價值再來看制造行業(yè)。按照常理來說，中國制造業(yè)雖然處于全球產(chǎn)業(yè)鏈分工的低端，但總的來說是比較成熟的行業(yè)，這個行業(yè)其實(shí)并不適合做產(chǎn)業(yè)鏈。這里面也有些特例，他們也在做了，5 年時間成為最成功品牌。但是做得效果怎么樣，由于細(xì)分行業(yè)的不同又有不同的表現(xiàn)在本次特別策劃中將會談到比亞迪的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)造，我認(rèn)為比亞迪其實(shí)是個特例，不能作為汽車制造行業(yè)的趨勢。為什么這么說呢？因?yàn)榕c中國其他汽車生產(chǎn)商相比，比亞迪太特殊了雖然同是汽車產(chǎn)業(yè)，比亞迪踩了新能源產(chǎn)業(yè)的東風(fēng)，有核心技術(shù)。它與一汽上汽不一樣的是，一汽上汽啥都沒有，跟合作伙伴拿來一個車型，只要一組裝就能有好幾十億的銷售額，雖然企業(yè)搞得很大，其實(shí)是在為別人做嫁衣。雖然說是80%的國產(chǎn)化率，但那是算零部件數(shù)量，并沒有算核心價值，組裝車對國民經(jīng)濟(jì)對老百姓創(chuàng)造的價值都相對有限。按照觀察企業(yè)的三個角度來看，比亞迪大體上接近福特初期的狀況，整個電動車領(lǐng)域不成熟，走在前面的比亞迪不僅自己做核心技術(shù)，零部件自己做效果也好。但它畢竟不同于福特時期，目前電動車的配件外圍也是有生產(chǎn)的，只不過它整合起來更有利可圖一汽上汽等沒有資格進(jìn)行裝配模式的創(chuàng)新，因?yàn)樗械亩际悄脕淼模思易屇銊e動，公司宣傳片拍攝你就不能動。比亞迪不一樣，它有自己的核心技術(shù)，因此它就可以開辟一條全新的汽車生產(chǎn)的方式，也就是