企業核心能力整合管理論文根據Prahalad和Hamel的核心能力理論，文章認為在我國，必須圍繞以增強企業的核心能力為根本目的實施企業并購、整合管理；并強調要從系統經濟學角度進一步審視我國企業的并購整合問題并購是西方企業資本擴張的重要手段，也是企業快速擴張的一條重要途徑。通過并購來實現資源的優化配置是資本經營的重要功能之一，也是實現資本的低成本、高效率擴張，形成強大的規模效應的重要途徑，這是近一個多世紀以來世界市場經濟迅速發展的重要特點。當前，以并購為主的產業整合正在成為中國資本市場上的一個新熱點。但在我國，國產紀錄片緣何贏得觀眾 滿足觀眾多樣化觀影需，由于利益的相對獨立性以及在并購中企業的角色定位不同，并購企業雙方的在制度（產權關系模糊和所有制阻隔）、運行機制、人員心理（尤其是行政主管領導認識上的不一致）和文化等方面的沖突，難以形成有效的并購整合，并購的效果差強人意。甚至有些企業并購后，陷入了困境，成為“問題企業”。因此，在大力推進企業戰略性重組的過程中，研究企業并購后的整合問題是十分必要的一、企業并購整合的核心能力發展趨勢分析在西方企業并購實踐中，并購的目的先后被定位在尋求規模經濟、分散經營風險、發現價值、實現戰略轉換上。自Prahalad和Hamel于1990年提出核心能力理論以后，企業并購的根本目的是為了增強企業能力的觀點得到了廣泛的認同。它有如下特點：核心能力是企業獨特的核心競爭優勢，它通過產品和服務，給消費者帶來獨特的價值和效益。核心競爭優勢體現在企業的一系列產品及其服務上。它是其他企業難以模仿的能力隨著信息技術，尤其是網絡技術的飛速發展，企業的組織形態及運營模式發生了重大的變化，企業的競爭正日益從企業外部產品和市場的競爭走向企業內部資源、知識和能力的競爭，企業核心能力理論的興起正是順應這一變化趨勢的必然，核心能力輪的提出及對其廣泛深入地研究和應用，標志著企業管理學對企業競爭力研究的一個新的里程碑。根據核心能力理論發展起來的分析框架，被認為是企業管理學關于企業競爭力問題分析的最具代表性的理論框架核心能力理論認為，企業本質上是一個能力的集合體，能力是對企業分析的基本元素，而企業擁有的核心能力是企業長期競爭優勢的源泉，積累、保持、運用核心能力是企業生存和發展的根本性戰略，也是企業經營管理的永恒目標。計劃、組織、協調和控制等管理的各項職能都應圍繞企業核心能力而展開，生產、營銷和財務等管理活動也都應該以企業核心能力為中心[2，p432]。企業并購整合是一個系統過程，綜合現代企業資源理論、知識理論、創新理論和能力理論，企業并購整合發展戰略應該圍繞企業核心能力來構筑和實施因此，我國在大力推進企業戰略性并購重組的過程中，必須以增強企業的核心能力為根本目的實施企業并購、整合管理，即由并購雙方共同采取的一系列旨在推進合并過程，提高合并績效的措施、手段和方法，它涉及到員工安排、隊伍建設、文化重組和業務重建等必須面對和完成的各項工作。并購應以構筑和提升企業核心競爭力為最終目的，所以并購后的整合過程的指導思想應是圍繞核心競爭力構筑來培育企業的戰略性資產。由于企業的戰略性資產是以獨特的資源、技能和知識為根本要素，因此在整合過程中，要識別出并購雙方在資源、技能和知識之間的互補性。對于具有戰略性資產特征的要素，整合過程中要進行重組，對于不具有戰略性資產特征的要素可以剝離。要強調的是，資產剝離要以不影響戰略性資產發揮作用為原則。由于戰略性資產要素是嵌入在企業的人力資源、企業文化、組織管理、研究開發、影視視頻制作生產制造和市場營銷等各項職能活動之中的，所以企業并購后的整合管理還是要從這些職能活動入手。概括地說，并購整合管理主要包括有形整合和無形整合兩種類型。有形整合包括資產、財務整合、組織結構整合、管理戰略整合和人力資源整合等，無形整合主要是指企業文化整合企業并購后的整合管理過程是一個復雜的系統過程，公司宣傳片拍攝涉及到大量的內部和外部因素、有形和無形因素、心理、政治和權力因素等，這些因素的復雜性、無形性和交叉性，加大了整合管理的難度，因此，企業宣傳片制作在整合構成中需要系統考慮企業各方面因素，以實現有效整合。企業并購后，以何種方式實施企業的整合，取決于兩個重要的因素：一是并購雙方企業制度、組織、機制和文化上的差異性；二是并購后企業的發展戰略的特點和要求。實際上，一個企業的整合，往往不是單純地選擇某一種模式，通常是對不同的內容采用不同的模式進行整合。只有選擇恰當的方法對企業進行整合，使并購雙方在制度、機制、組織和文化上協同運作，才能增強企業的核心能力。并購后的整合管理也不是某一理論視角就能夠解決的，而應把不同視角結合起來系統考慮并購后的整合管理策略二、基于核心能力對企業并購整合的系統性思考信息網絡技術的飛速發展使人類社會進入系統時代，現代經濟正從規模經濟走向系統經濟。這里是把以經濟系統方式進行的經濟活動稱為系統經濟。系統經濟學（Systematiceconomics）認為經濟系統化程度不同，經濟發展的特征也不一樣。在經濟系統的系統化水平較低的情況下，經濟的發展主要取決于企業領袖和英雄人物的出現；隨著經濟系統的系統化水平的提高，個人對經濟發展的影響和作用逐步下降；在經濟系統的系統化水平較高的情況下，經濟發展主要取決于經濟系統本身是否完整、結構是否合理、制度是否先進。一個企業能不能實現基業長青，重要的不在于有沒有一個好的企業領袖，有沒有一個好的CEO，更重要的是要把企業系統構造好[3]。企業購并是一個復雜的系統工程。購并戰略的制定、購并目標的選取、談判、成交、并購后的整合等都是并購這一系統工程的環節，其中任何一個子環節的失誤，都會引起購并的失敗，尤其是并購后的整合更是關鍵。對于并購整合來說，主要涉及的是管理問題，即管理整合問題，管理的復雜性使得并購整合也變得復雜起來，可以說企業并購后的整合是一個復雜的、有起點無終點的系統工程，整合的效果在很大程度上決定了并購企業的命運，因此必須根據系統性原則精密籌劃，進行系統性的管理整合。按照系統經濟的視角來進行企業的并購整合，將并購后的企業視為一個系統來解決整合過程中的各種問題，就要全面把握和控制整合過程，綜合探索整合過程中要素與要素、系統與環境、系統與系統的相互作用和變化規律，把握住整合過程的內環境與外環境的關系從內容上看，成功的企業并購整合管理系統包括資產、財務整合、組織結構整合、管理戰略整合和人力資源整合以及企業文化整合等五個關鍵要素： (一)資產、財務整合是并購成功以后整合的第一要素。并購前的兩部分資產可能不完全適用于并購以后的生產經營需要，或原來的兩部分資產還沒有完全發揮出應有的效益，這就需要對生產要素進行有機整合。有些沒有用的資產應及時變現或轉讓，尚可使用但需改造的資產或生產流水線應盡快改造。通過整合，使并購以后的生產要素發揮出最大的效應，最終實現盤活資產存量，提升公司市場競爭力的目的。并購的初始動機總是與節約財務費用、降低生產經營成本聯系在一起的。因此，企業并購后，為了保證并購各方在財務上的穩定性及其在金融市場和產品市場上形象，并購雙方在財務制度上互相連通，資金管理和使用上協調一致是必需的(二)組織整合。它是指并購后的企業在組織機構和制度上進行必要的調整或重建，以實現企業的組織協同。并購后公司還要進行組織整合，重建企業的組織指揮系統，以保證企業有健全的制度和合理的組織結構，從而實現重組雙方最佳的協同效應，降低內耗，提高運作效率。企業并購后組織結構的調整是必要的。聯合利華在華并購中的組織整合無疑是一個成功的例證[4](三)管理戰略整合。企業并購后，應利用自身的管理優勢，對目標公司的管理體制進行改造，做好目標公司的機制轉換與制度創新工作。管理整合的目標主要有三個：(1)建立規范的公司治理結構；(2)制定一整套生產經營管理制度；(3)建立起一個合理有效的分配機制。科龍(容聲)集團與格林柯爾公司之間的并購管理整合就是一個成功的案例[5](四)人力資源整合。基于核心能力構筑和培育的人力資源整合，首先要保持人力資源的相對穩定。因為這關系到以個人為載體的知識和技能積累，以組織為載體的知識和技能的有效聯結，若出現人員的大量流失，可能會使企業失去具有戰略性作用的關鍵人才。所以在沒有識別出關鍵人員之前，應盡可能保持人力資源的穩定是人力資源整合時首先要考慮的問題。一方面通過向員工傳遞企業的人力資源政策信息，指引員工形成新的愿景體系，快速形成組織凝聚力；另一方面人力資源部門以及相關職能部門要及時與員工溝通，獲取員工的理解和支持。今日說法的五個案例及啟示其他問題。其次是注重對關鍵人員的留用和整合。關鍵人員最具有戰略資產的特征，可以說是企業能力的源泉，能否留住關鍵人才，往往在一定程度上決定了并購的成敗（五）企業文化整合是影響公司并購戰略與長期經營業績的關鍵要素，也經常被看作是影響并購成功的最終標志。在很多的并購實踐中，盡管技術、市場、生產、財務等方面的整合非常成功，但因為雙方在價值觀、行為規范和思維方式等文化上的碰撞和沖突而導致并購的最終失敗。文化整合涉及到雙方價值理念、經營哲學、行為規范、工作風格等方面的整合，使優質企業文化取代劣質企業文化，達成理念趨同，一帶一路沿線市場潛能爆發 122屆廣交會實現雙增，規范一致，從而提高企業組織的親和力和凝聚力。企業文化差異對整合有很大的影響。企業文化包含在集體價值觀體系、信仰、行為規范及理想之中，是激勵人們產生效率和效果的源泉。不同的企業在文化上會存在一定的差異，這種差異可能會對整合造成一些麻煩，也可能是整合時需要注意保護的對象，因為它代表著有價值的獨特慣例。文化是企業的長期積累和沉淀，不可能在短期內有較大的改變，但通過加強交流和溝通，能夠建立相互的尊重和理解，促進相互適應企業文化是一個以最高價值觀為核心，包括企業戰略、結構、制度、作風、人員、技能等七個因素的生態系統概念，帕斯卡爾和阿索斯將企業文化看成是一個以核心價值觀為主的由七個因素構成的生態體系（這七個因素是：核心價值觀、戰略、結構、制度、技能、人員、步行街規劃設計管理論文作風）[7]。因此，企業文化整合從廣義上講就是企業生態系統的再造，其中戰略、結構、制度、作風的整合事關全局[8]這些要素相互聯系、相互影響，共同決定著并購后整合的效果。企業并購系統經濟越復雜，構成系統要素之間的影響也就越密切。系統的特征、性質和功能，不僅取決于系統的構成要素，更取決于這些構成要素相互之間的關系。整體性是企業系統的一個特征。并購后企業在規模、結構、組織、機構、人事、文化等方面與并購前的企業都有所不同，是購并雙方企業在各個要素方面的有機協調組合，但不是簡單相加。它超越了原有的企業，是一個新形成的有機整體。企業在并購成功以后組建的新公司作為一個新形成的系統整體，目標和環境也都發生了變化從目標來看，任何系統都有其特定的目標，一個企業系統的目標可能不止一個，而有好幾個。這就要求從整體性的觀點出發，全面地協調實現各種目標。企業之所以從事購并活動，其目的是謀求企業的持久競爭優勢和超常發展，而并購企業的持續發展主要包括兩個內容：其一是持續發展問題，主要包括資源的邊際配置和積累與消費的比例問題；其二是耦合度問題，即并購企業的經濟過程與生態過程的耦合度問題。并購企業為了實現系統經濟效應就要盡量提高其耦合度指標[9]。并購后企業的發展戰略是新企業的高層管理者根據購并后企業的宗旨、并購各方的情況以及國內外環境的分析，確定企業的總目標和發展方向，組織企業的人、財、物資源，實現企業總目標的整體謀劃。用企業發展戰略指導購并活動，就是要求企業按協同化原則規范購并行為，采取積極有目的的購并方式，減少并購的機會主義。當然，不同的企業有不同的發展戰略，但有一點是共同的，就是企業必須以突出主業，保持和擴大競爭優勢為原則，即圍繞培育、保持和增強企業的核心能力而進行購并，這樣其成功的概率才會大企業并購前與并購后相比面臨的環境有所改變。系統與環境有著極為密切的關系，當環境發生變化后，系統也必需隨之調整。并購前的并購設計與規劃是建立在對目標企業的財務、戰略以及組織力量等資源的有限信息基礎上的，所以很難與并購后的現實完全一致，這就意味著并購前的預期方案不得不為適應現實而修改。故而整合過程也應該保持足夠的靈活性，以適應現實的變化。此外，我國的企業并購整合，一方面必須順應世界的潮流，。